ENERGETYKA, RYNEK ENERGII - CIRE.pl - energetyka zaczyna dzień od CIRE
Właścicielem portalu jest ARE S.A.
ARE S.A.

SZUKAJ:



PANEL LOGOWANIA

X
Portal CIRE.PL wykorzystuje mechanizm plików cookies. Jeśli nie chcesz, aby nasz serwer zapisywał na Twoim urządzeniu pliki cookies, zablokuj ich stosowanie w swojej przeglądarce. Szczegóły.


SPONSORZY
ASSECO
PGNiG
ENEA

Polska Spółka Gazownictwa
GAZOPROJEKT
CMS

PGE
CEZ Polska
ENERGA





MATERIAŁY PROBLEMOWE

Jak skutecznie przejmować projekty, nie tylko w energetyce
31.07.2015r. 06:15

Energetyka nie różni się od innych sektorów pod względem zmian kadrowych. Bywa, że są one równie dynamiczne. Co zatem zrobić gdy jesteśmy na nowym stanowisku trzeba pokazać szybko, że nominacja nie była pomyłką. Biznes bardziej szorstko i bezwzględnie, niż administracja, obchodzi się z kadrą kierowniczą. Nie masz rezultatów – nie masz stanowiska. Co jest miernikiem sprawności? To, czy i jak wychodzą kluczowe przedsięwzięcia i główne rezultaty. Jeśli do pół roku od przejęcia władzy szef nie ma się czym pochwalić – wzbudza niepokój swoich promotorów i... często awansuje na zewnątrz.

Rada 1: Projekty to Twoja sprawa tak samo, jak podwładnych

Podstawowym błędem nowego szefa jest założenie, że nie powinien wpływać na projekty, gdyż to sprawa jego podwładnych.
Przedsięwzięcie oprócz kierownika projektu powinno posiadać osobę nadzorującą pracę. Nazywana jest w zarządzaniu „sponsorem” - to właśnie dyrektor pionu, członek zarządu, minister, prezes. Uchwala on budżet projektu (stąd nazwa roli – sponsor) a następnie weryfikuje i ostatecznie zatwierdza wyniki. Kierownik projektu ma za zadanie dochować należytej staranności w obszarach zarządczych. Musi dobrze zaplanować prace, umieć ją zorganizować, egzekwować założoną jakość zadań. Niestety, kluczowe sprawy takie jak dodatkowe wydatki, które pomogą uniknąć ryzyk, zgoda na istotną zmianę zakresu – to zagadnienia leżące poza zasięgiem uprawnień kierownika. Musi zwrócić się do sponsora (czyli do Ciebie) z wnioskiem o podjęcie decyzji. Raczej nie można liczyć na to, że takie sytuacje zdarzą się wówczas, gdy będziesz zaznajomiony z projektem i gotowy do decydowania. Mogą nastąpić nagle. Zresztą praktyka pokazuje, że nowemu szefowi podsuwa się tematy, których nie można było przeforsować u poprzednika. Dlatego jako nowy szef musisz uświadomić sobie, że za chwilę projekty będą cię dotyczyły i zapoznanie i zajęcie się nimi – choć trudne i pracochłonne – będzie bardzo ułatwiało start na nowym miejscu.


Porada 2: Sprawdź czy projekty mają nadal sens?

Częstym błędem nowego szefa jest brak weryfikacji, czy projekty są sensowne biznesowo. Zakłada, że przeszłość to sprawa poprzedników, za którą nie odpowiada.
Pierwszy krok to zweryfikowanie listy projektów, których formalnie jesteś sponsorem. Nie każdy musi być nadal realizowany. Może część trzeba wstrzymać lub spowolnić, a inne przyspieszyć lub przekonfigurować? W każdej większej organizacji uruchomienie znacznego projektu wiązało się z podjęciem formalnej decyzji zarządu. Musisz otrzymać taką listę. Jeśli jej nie ma – to znak, że trafiłeś do firmy, w której zarządzanie projektami nie jest dojrzałe, zapewne brak jest ustandaryzowanych narzędzi, procedur, a projekty jeśli wychodzą – to dzięki talentowi menedżerów. Dla ciebie oznacza to tyle, że nic w obszarze projektów nie jest pewne.

Gdy dostaniesz listę - należy sprawdzić czy projekty tworzą logiczną całość. Mamy dwa sposoby ich powoływania. Pierwszy, bardziej typowy – każdy projekt dotyczy czegoś innego. Związki między nimi nie są zidentyfikowane i jeśli gdzieś zazębiają się – jest to obsługiwane na bieżąco. To częstszy przypadek. Rzadziej organizacje dobierają projekty w grupy (portfele lub programy). W takich układach usunięcie jednej cegły może zawalić mur. Zacznij więc od sprawdzenia z którą sytuacją masz do czynienia. Jeśli z drugą – jak wygląda konstrukcja portfela lub programu.

Zbadaj cel każdego z projektów. Zwróć uwagę na trzy sprawy. Po pierwsze, czy uważasz, że cel jest wart podejmowanego wysiłku, tzn. czy jako szef czujesz, że to dobra inicjatywa i chcesz ją kontynuować. Jeśli nie – jeszcze nie zatrzymuj tych prac. Sprawdź najpierw dlaczego poprzednicy to uruchomili. W organizacji rzadko wysokie stanowiska obejmują ludzie nierozsądni. Często mają inny sposób myślenia niż ty. Warto go zrozumieć.

Drugą kwestią jest pomiar. Sprawdź czy można zweryfikować w jakikolwiek sposób stopień realizacji celu. Choć zasada SMART (mówiąca o budowaniu celów) jest omawiana na każdym niemal szkoleniu z planowania – rzadko w praktyce można spotkać jej użytkowników. Często też data osiągnięcia celu wypada po zakończeniu projektu. Przykładowo, jeśli projekt wdrożenia systemu IT ma obniżyć koszty zakupów, gdyż dzięki niemu będą one realizowane centralnie – nigdy to nie może być celem projektu. W dniu zakończenia wdrożenia najczęściej jeszcze nic organizacja nie kupuje. I nie sprawdzimy czy koszty się obniżyły. A w tym właśnie momencie rozwiązuje się zespół i nie są planowane jakiekolwiek działania by cel osiągnąć.

Trzecią sprawą jest to, czy na rzecz celów (szczególnie gdy projekt ma ich wiele) podejmuje się jakieś konkretne działania. Pamiętam jak w jednym z ministerstw badałem projekt informatyczny. Na liście kilku celów znalazłem „Promowanie kultury wiedzy i informacji”. Zespół nie umiał mi pokazać w harmonogramie zadania, które byłoby podejmowane dla jego realizowania. Po mojej uwadze cel został usunięty z listy.

Czy gdy sfera celów jest wadliwa – projekt należy kontynuować? To zależy. Jeśli ludzie mówią rozsądnie o projekcie, jest on realizowany sprawnie – ale w dokumentach jest bałagan – wystarczy przeprowadzić redefiniowanie projektu i zaktualizować dokumentację. Jeśli projekt ma wieloletnią historię, nie wiadomo kto, po co i dla kogo go zainicjował (to się naprawdę zdarza!) rekomenduję przeanalizować koszty zamknięcia. Jeśli zadanie nie wygląda rozsądnie i jego przerwanie nie kosztuje za wiele – warto.


Porada 3: Sprawdź w jakim stanie jest projekt?

Częstym błędem nowego szefa jest wiara, że jeśli projekt jest dziś w dobrym stanie – tak już będzie do końca.
Jeśli projekt ma sens – dopiero wówczas warto zastanowić się nad jego stanem. W Polsce istnieje długa tradycja oglądania stopnia wykonania prac przez pryzmat poniesionych wydatków. Słynny „wykon” to procent wydanych na inwestycje nakładów. Nie ma bardziej błędnego sposobu analizy projektów! Po pierwsze, najczęściej – poza „wykonem” nie sprawdza się postępu rzeczowego. A jeśli się to robi, nie porównuje się z tym, co pierwotnie planowano. Dowód – wystarczy uważnie prześledzić sprawozdania instytucji państwowych odpowiedzialnych za budowę infrastruktury. Po drugie, czy jeśli udało się wydać 50% środków i zbudować to, co powinno być za te pieniądze zbudowane – czy to gwarancja, że druga połowa pójdzie zgodnie z planem? Nic bardziej mylnego. Jak mówią niektórzy, 90% problemów, środków, opóźnień pojawia się gdy projekt przekroczył 80% realizacji. Końcówka projektu to najbardziej skomplikowane zadania. A ponieważ one są najbardziej oddalone w czasie na początku, w ich planowaniu czynie się najwięcej założeń, ten okres bywa także najmniej dokładnie przygotowany.

Zażądaj analiz harmonogramu i budżetu. Poproś o przedstawienie analizy ryzyk. Sprawdź czy plan, budżet i ryzyka są spójne? W harmonogramie powinno się zamieścić zadania służące obsłudze zagrożenia. W budżecie powinny być na to pieniądze. Po drugie, czy w projekcie będą jakieś większe odbiory, uruchomienia lub punkty styku z innymi przedsięwzięciami? O to powinieneś zadbać szczególnie. Po trzecie, czy finansowanie dla projektu jest pewne? W konstrukcjach wielu programów i projektów zakłada się etapowe przyznawanie środków. Praktyka pokazuje, że bywa różnie z ich przydzielaniem, szczególnie jeśli pochodzą ze środków państwowych.

Obecnie na świecie do tego typu zadań stosuje się techniki planowania hybrydowego. W określaniu terminów nie posługujemy się jedną datą, ale wieloma – przy czym każdej przypisuje się jakieś prawdopodobieństwo. Rachunek skomplikowanych prawdopodobieństw jest złożony. Jednak komputery radzą sobie z tym doskonale. A my otrzymujemy wykres zależności daty zakończenia projektu i jego prawdopodobieństwo.


Porada 4: Czy można im zaufać?

Błędem nowego szefa jest wiara w to, że ludzie mu zaufają – ponieważ będzie straszył lub obiecywał.
Pracownicy przeżywają często zmiany władzy. W odróżnieniu od tej władzy. Kiedyś zapytał mnie prezes dużej firmy energetycznej o nastroje. Odpowiedziałem mu, że ludzie nie wierzą mu. Średnio poprzednik na jego stanowisku pracował sześć miesięcy. Było ich już siedmiu. A jemu właśnie za moment skończy się piąty miesiąc pracy. Polscy pracownicy patrzą na to, co szef robi. Nie słuchają tego, co mówi. Jeśli od razu zabierzesz się do przeglądania projektu, zaczniesz pytać i decydować – poczują zmianę jakościową i zaczną ufać. Wbrew pozorom teza „po objęciu władzy nie będzie tu rewolucji, a zmiany wprowadzę ewolucyjnie” jest przez pracowników rozszyfrowywana. Bo często tak mówią osoby, które się boją. Bo kiedy nastąpi ten czas na ważne zmiany? W podejściu ewolucyjnym – nie zdarzają się. Szef obiecuje, a ludzie czekają.

Kij ma też drugi koniec. Szef nie powinien ufać każdemu, kto z tym zaufaniem się narzuca. Doradzałbym zwrócenie uwagi nie na tych, którzy występują chętnie w czasie spotkań, ale na tych - którzy są wiecznie zajęci, mniej gadatliwi – za to podpisani w wielu dokumentach jako ich autorzy lub wymienieni w harmonogramach jako osoby wspierające prace. W polskich firmach bardzo trudno jest delegować zadania. Dlatego formalnie często podpisuje się zwierzchnik. Ale ma ludzi od roboty. Na nich szczególnie trzeba uważać. Po pierwsze, to często oni stanowią szkielet projektu. Jeśli usuniemy ich przełożonego – odejdą - gdy nie zastąpimy go osobą merytoryczną o silnej osobowości i umiejętnościach budowania prawdziwego zespołu. Po drugie, zwracaj uwagę na umiejętności społeczne i zarządcze. Nie tylko kwestie techniczne są kluczowe. W projektach XXI – które często nie są tylko techniczne – ale systemowe – umiejętność budowania kompromisów, rozumienia zmienności – jest ważniejsza od znajomości wytrzymałości materiałowej.


Ostatnia porada…

Zaplanuj swoją pracę. Na przejmowanie projektów ustaw 40% czasu w dniach, w których chcesz te projekty przeglądać. To nie żart. Bez planu – przepadniesz. Pół roku szansy minie, będziesz musiał się tłumaczyć i wykazywać, że problemy nie powstały odkąd rządzisz, ale je odziedziczyłeś. W tym okresie będzie cię wiele zaskakiwać. Dużo zadań będzie pojawiać się znikąd – a ty będziesz uprawiał ruletka-management – czyli latał nad 90-cioma tematami jak kulka nad tarczą ruletki i opadał losowo na zagadnienia, które cię pierwsze zaczepią. Dlatego jeśli zaplanujesz więcej godzin na przejmowanie obowiązków – na pewno ci to nie wyjdzie. Nastaw się na to, że gdy nie będziesz jeszcze do tego przygotowany – będziesz musiał już decydować lub prezentować projekt na jakimś forum. I uwierz – nikt nie da ci taryfy ulgowej, ponieważ jesteś nowy.
Marcin Guzik , członek zarządu Tenstep Polska

Dodaj nowy Komentarze ( 1 )

WIĘCEJ NA TEN TEMAT W SERWISACH TEMATYCZNYCH

KOMENTARZE ( 1 )


Autor: Janusz Gorzów 31.07.2015r. 15:27
Marcin,

Słusznie prawisz..., zresztą jak zwykle ciekawie.
BR
Janusz
ODPOWIEDZ ZGŁOŚ DO MODERACJI
Dodaj nowy Komentarze ( 1 )

DODAJ KOMENTARZ
Redakcja portalu CIRE informuje, że publikowane komentarze są prywatnymi opiniami użytkowników portalu CIRE. Redakcja portalu CIRE nie ponosi odpowiedzialności za ich treść.

Przesłanie komentarza oznacza akceptację Regulaminu umieszczania komentarzy do informacji i materiałów publikowanych w portalu CIRE.PL
Ewentualne opóźnienie w pojawianiu się wpisanych komentarzy wynika z technicznych uwarunkowań funkcjonowania portalu. szczegóły...

Podpis:


Poinformuj mnie o nowych komentarzach w tym temacie


PARTNERZY
PGNiG TERMIKA
systemy informatyczne
Clyde Bergemann Polska
PAK SERWIS Sp. z o.o.
ALMiG
Elektrix
GAZ STORAGE POLAND
GAZ-SYSTEM S.A.
Veolia
PKN Orlen SA
TGE
Tauron
DISE
BiznesAlert
Obserwatorium Rynku Paliw Alternatywnych ORPA.PL
Energy Market Observer
Innsoft



cire
©2002-2019
mobilne cire
IT BCE