System pojąć a ludzi zrozumieć - recepta na udane
wdrożenie?
Czy głównym wyznacznikiem zakresu wdrożenia jest rozmiar
systemu ERP?
Zakres funkcjonalny mySAP ERP
Rozwiązania branżowe zbudowane na mySAP Business Suite
Na co ukierunkować projekt wdrożeniowy?
Definicja głównych celów projektowych
Zarządzanie zmianą to konieczność
Zakres projektu należy dobrać do możliwości
akceptacji zmian przez organizację
Czy głównym wyznacznikiem zakresu wdrożenia jest rozmiar
systemu ERP?
Jak wynika z praktyki IMG, często spotykanym oczekiwaniem Klientów jest
wdrożenie całego zakresu zakupionego przez nich systemu ERP. Zwłaszcza
umowa typu stała cena (ang. fixed price) sprzyja takiemu podejściu -
"zapłaciliśmy za cały system, więc oczekujemy, że wdrożone zostaną wszystkie
funkcjonalności, które system posiada". W wypadku, kiedy zakres wdrożenia
ograniczają posiadane zasoby, np. budżet, to projekt rozpisuje się na
wiele etapów. Dla Klienta ważne jest to, aby było co wdrażać, czyli aby
jak największy zakres systemu ERP pasował do firmy. Podejście takie broni
się zwłaszcza w kontekście globalizacji, która generuje zapotrzebowanie
na wsparcie biznesu technologią IT w jak największym stopniu. Skoro tak
jest to przeanalizujmy oferowany zakres funkcjonalny systemu klasy ERP
na przykładzie produktów firmy SAP AG, aby zbadać czy zakres ten może
satysfakcjonować Klienta.
Zakres funkcjonalny mySAP ERP
Z punktu widzenia wsparcia dla poszczególnych komórek organizacyjnych,
system mySAP ERP obejmuje swym zakresem m. in. następujące obszary firmy:
rachunkowość, zarządzanie kadrami, zaopatrzenie, gospodarka magazynowa,
zarządzanie sprzedażą, utrzymanie ruchu, itd. Opisując zakres funkcjonalny
mySAP ERP poprzez grupy procesów biznesowych, które wspiera należy wymienić:
zarządzanie przedsiębiorstwem, finansami, kadrą pracowniczą, tworzenie
wartości dla Klienta (produkcja / usługi), utrzymanie ruchu, świadczenie
usług wewnętrznych. Grupa procesów związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem
na poziomie Zarządu firmy składa się z procesów głównych związanych z:
Powyższa specyfikacja to "czubek góry lodowej" nie tylko dlatego,
że jest niekompletna (to nie jest celem niniejszej publikacji),
ale dlatego
że mySAP ERP to tylko jeden z komponentów zbioru rozwiązań informatycznych
mySAP Business Suite.
Rozwiązania branżowe zbudowane na mySAP
Business Suite
mySAP ERP i mySAP Business Suite łączy ta sama technologia, na którą
składa się: system transakcyjny, hurtownia danych, portal korporacyjny,
workflow (obieg zadań i dokumentów) wzbogacone o pełną platformę integracyjną
NetWeaver. MySAP Business Suite umożliwia integrację ludzi, informacji
i procesów biznesowych przy pomocy następujących (przykładowych) rozwiązań
informatycznych: zarządzanie relacjami z klientami i dostawcami, zarządzanie
łańcuchem dostaw, zarządzanie cyklem życia produktu czy zaawansowanych
analiz biznesowych (ang. Business Intelligence). W sumie na mySAP Business
Suite składa się 11 takich rozwiązań. To, co wydaje się najważniejsze
to fakt, że w oparciu o nie zbudowano ponad 20 map procesów dedykowanych
dla poszczególnych branż (przemysł, energetyka, bankowość, instytucje
publiczne, handel,...). Jest to dlatego interesujące, że w każdej firmie
można zidentyfikować procesy standardowe (np. w obszarze rachunkowości,
zaopatrzenia) niezależne od branży oraz te procesy, których specyfika
decyduje o przynależności do branży.
Jak można się zorientować już po wstępnej analizie zakresu funkcjonalnego
produktów firmy SAP AG - jest w czym wybierać i w związku z tym jest
też co wdrażać. Oferowany zakres funkcjonalny, nawet po "przefiltrowaniu"
go przez potrzeby Klienta, jest zwykle tak duży, iż jego ustalenie
na poziomie szczegółowym wymaga działań projektowych rozpisanych w
czasie.
Jak zatem zdefiniować zakres wdrożenia przed uruchomieniem projektu
w sytuacji, kiedy oferta jest bogata i nie stanowi istotnego ograniczenia?
Na co ukierunkować projekt wdrożeniowy?
Potrzeba ukierunkowania wdrożenia istnieje zawsze, ponieważ zawsze
istnieje problem racjonalnego wykorzystania posiadanych zasobów projektowych
(czas, budżet, ludzie, wiedza). Najwięcej zasobów należy poświęcić
na rozwiązanie tych problemów, które z punktu widzenia funkcjonowania
biznesu są najważniejsze. Zajmowanie się wszystkim w takim samym stopniu
nie jest racjonalne. Jest to temat wart omówienia, ponieważ ciągle
zdarzają się projekty sterowane potrzebami użytkowników końcowych.
Sytuacja taka rodzi powszechne przekonanie, że system ERP zakupiono
ku wygodzie pracowników. A to z kolei jest przyczyną "pełzania" zakresu
prac, ponieważ coraz to inny użytkownik zgłasza potrzeby ukierunkowane
na automatyzację i łatwość obsługi. Główny kłopot polega wówczas na
tym, że takie potrzeby są niespójne, że zwycięża interes osób, które
posiadają największą siłę przebicia, a nie interes firmy. W efekcie
Klient jest niezadowolony, ponieważ nie ma takiej możliwości, aby zadowolić
dziesiątki (czy nawet setki) sprzecznych oczekiwań. Jak zatem ukierunkować
prace projektowe na potrzeby reprezentowane przez Zarząd firmy, a więc
na potrzeby wynikające z biznesu? Odpowiedź na to pytanie nie jest
trudna, ponieważ można ją znaleźć w każdej profesjonalnej metodyce
zarządzania projektem. Specyfika projektu polega na tym, że w praktyce
to, co można na projekcie kontrolować to poziom realizacji celów zdefiniowanych
w taki sposób, aby ich osiąganie było weryfikowalne. Zwłaszcza w wypadku
projektów informatycznych zdefiniowanie produktu, czyli zakresu funkcjonalnego
do wdrożenia, jest z różnych powodów niebywale trudne. Jak już wspomniano,
ustalenie szczegółowego zakresu funkcjonalności do wdrożenia wymaga
prac projektowych. Dlatego rozsądnym rozwiązaniem jest zdefiniowanie
celów projektu, a nie szczegółowego zakresu. To z potrzeby realizacji
celu powinno wynikać uzasadnienie wdrożenia konkretnej funkcjonalności,
a nie z tego, że istnieje w systemie. To cel projektowy jednoczy wysiłki
wszystkich członków zespołów, czyli ukierunkowuje projekt. Przy takim
podejściu należy odpowiedzieć na pytanie jak zdefiniować cele projektu?
Definicja głównych celów projektowych
W przypadku podejścia ukierunkowanego na biznes dobrze jest zacząć analizę
od zdefiniowanie rynku, czyli co trzeba spełnić, jakie oczekiwania Klientów,
aby trwać na rynku w dłuższym okresie czasu. Chodzi o zdefiniowanie kilku
tzw. krytycznych czynników sukcesu (ang. CSF). W kontekście tak określonych
wymagań zewnętrznych w stosunku do firmy, należy zaprojektować kilka
głównych procesów (wystarczy ich nazwa), które produkować będą coś, co
z punktu widzenia rynku odebrane zostanie jako atrakcyjne (do tego potrzebna
jest definicja CSFów). Następnie należy zaprojektować procesy pomocnicze,
które generować będą rezultaty nieodzowne do funkcjonowania procesów
głównych. Jako osobną kategorię należy wyodrębnić procesy zarządcze związane
z planowaniem, budżetowaniem, prognozami i symulacjami. Przy czym nie
chodzi o szczegóły. Chodzi o zdefiniowanie tego, co z biznesowego punktu
widzenia w firmie jest najważniejsze, a więc tzw. Mapy Procesów, na której
proces definiują jego nazwa i główne wyjścia (rezultaty) oraz powiązania
pomiędzy nimi (wyjście procesu jest wejściem do innego procesu). Dla
każdego procesu należy zdefiniować weryfikowalny cel i jego wskaźniki
oceniające poziom realizacji tego celu. Posiadanie tak zdefiniowanej
Mapy Procesów, uzgodnionej z Zarządem firmy to jeden ze sposobów ukierunkowania
projektu na cel - maksymalne wsparcie systemem IT głównych procesów biznesowych.
Alternatywą do takiego podejścia jest uzgodnienie z Zarządem firmy 30
- 50 wskaźników (danych liczbowych o firmie) pozwalających na wiarygodną
ocenę statusu firmy. Taka lista wskaźników to również niezłe kryterium,
w kontekście którego można uzasadniać dlaczego tą a nie inną funkcjonalność
należy wdrożyć.
Czy posiadając system ERP, którego funkcjonalność dobrze pasuje do branży (jest co wdrażać) i dobrze zdefiniowane cele można powiedzieć, że posiadamy wszystko co należy, aby poprawnie zdefiniować zakres wdrożenia?
Powyższe pytanie celowo umieszczono na końcu niniejszego tekstu, ponieważ
również w praktyce najdłużej dochodzono do wiedzy, że istnieje jeszcze
jedno główne ograniczenie zakresu wdrożenia, a związanie ze zdolnością
organizacji do akceptacji zmian. Również praktyka IMG potwierdza, że
głównych ograniczeń zakresu wdrożenia nie należy upatrywać tylko w
systemie czy zarządzaniu projektem, ale przede wszystkim w ludziach.
Zarządzanie zmianą to konieczność
Nikt z nas nie lubi zmian i w związku z tym w mniejszym lub większym
stopniu, ale zawsze przeciwstawiamy się zmianom. Powody opierania się
zmianom rzadko bywają logiczne, najczęściej bowiem dotyczą warstwy
emocjonalnej wynikającej z braku komunikacji wewnątrz organizacji i
jej kultury (ang. corporate culture). Choć bywa, że opory te mają swoje
polityczne lub racjonalne uzasadnienie. W trakcie trwania projektu
natężenie oporu przed zmianami czy nastrojów emocjonalnych ulega zmianom.
Jeżeli proces ten nie jest kontrolowany to właśnie emocje i opór przed
zmianą mogą być prawdziwą przyczyną kryzysu na projekcie, a nie jakość
systemu, konsultantów czy samo zarządzanie projektem. Ważne w tym jest
to, że zarówno w przypadku osób biorących udział w projekcie jak i
osób dotkniętych efektami projektu, można zarządzać dynamiką zmian,
nastrojów i emocji. Najbardziej podstawowa zasady zarządzania zmianą
to m. in.: potrzeba zakomunikowania, iż zmiany są nieuniknione, potrzeba
zbudowania planu komunikacji zorientowanego na grupy różnie nastawione
do projektu (mogą na projekcie skorzystać, stracić, są neutralne),
opracowanie systemu motywującego do osiągania jasno zdefiniowanych
weryfikowalnych celów czy ciągłe wyciszanie obaw i monitorowanie nastrojów
na projekcie.
Zakres projektu należy dobrać do możliwości
akceptacji zmian przez organizację
To jest na dzisiaj najbardziej krytyczny z krytycznych czynników ograniczających
zakres projektu. Systemy ERP są już dojrzałe i oferują coraz to więcej i więcej.
Firmy wdrożeniowe zdobyły doświadczenie na licznych projektach. To, na co należy
zwracać uwagę w dobie transformacji do e-Biznesu to fakt, że "Sukces = jakość
rozwiązania * jego akceptacja przez ludzi, których zmiana dotyczy".
Ireneusz Kuterek
Consulting Manager
IMG Polska