Dlaczego innowacje są nieinnowacyjne

Działalność innowacyjna przedsiębiorstw jest problematyką niezwykle złożoną. Nie działają w tym obszarze, niestety, proste recepty, typu jeśli zwiększymy ilość środków na innowacje to będziemy mieli wiele świetnych innowacji. Podejmowane działania proinnowacyjne w przedsiębiorstwach muszą być wielokierunkowe i jednocześnie, co najmniej, niesprzeczne wobec siebie. W przedsiębiorstwach, które nie były dotychczas zmuszone przez zmiany rynkowe do innowacji, trudno z dnia na dzień zbudować świadomość organizacyjną zorientowaną na innowacje. Nie jest to prosta i łatwa droga. Duże innowacyjne organizacje latami doskonaliły i ciągle doskonalą narzędzia związane z innowacyjnością, budowały kulturę organizacyjną sprzyjającą innowacyjności oraz pracowały z kierownictwem, by wytworzyć styl przywództwa zachęcający do innowacyjności. Okazało się bowiem, że nie wystarczyło posiadanie odpowiedniej strategii innowacji, portfela nowych produktów oraz doskonałego procesu rozwoju produktu (system etapów i sit), potrzeba czegoś więcej. Potrzeba nowego sposobu myślenia wykorzystującego wszystkie okazje dla pojawienia się innowacji. Jak nietrudno zauważyć spółki energetyczne w sposób mniej lub bardziej systemowy zabrały się do zarządzania tą sferą dopiero od kilku lat. Niestety ze względu na szereg ograniczeń nie można było od razy liczyć na wielkie i znaczące innowacje. Należy się również liczyć z problemami jakie towarzyszą rozwojowi tego obszaru, w tym sektorze. Organizacje muszą dopiero nauczyć się jak tą sferą zarządzać. Dziś bardziej, zgodnie również z oczekiwaniami, koncentrują się na procesie rozwoju i selekcji projektów. W przypadku innowacji należy przygotować się nie tylko na sukcesy, ale również na to, że część projektów nie przejdzie do kolejnych faz rozwoju. Taka sytuacja jest naturalna, a z porażek należy wyciągać wnioski. Szybka selekcja projektów "słabych" wymaga odpowiedniego wieloetapowego systemu selekcji opartego na dobrze dobranych kryteriach. Należy również podkreślić, że tak jak, szaleństwem byłoby oczekiwać od niemowlaka, by biegał i mnożył w pamięci, tak samo od organizacji, która od niedawna zaczęła świadomie zarządzać innowacjami, by od razu była wirtuozem w tej dziedzinie. Może również stąd wynikać duża ostrożność w podejmowaniu znaczących innowacji i wybieranie raczej innowacji "bezpiecznych". Wszyscy mamy olbrzymie oczekiwania związane z innowacjami, dlatego oczekujemy, by okres niemowlęcy się już zakończył. Uważam, że okres ten powoli się kończy i będziemy mogli wymagać w dziedzinie innowacji coraz więcej. Ważnym aspektem, który został wcześniej poruszony to wypracowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej innowacji. Kultura organizacyjna promująca postawy innowacyjne to taka kultura, której najważniejszą wspólną wartością jest duże znaczenie nadawane innowacyjności. Jest to kultura zorientowana na człowieka jako element transformujący wiedzę w innowacje. Powinna dawać poczucie wspólnoty, ale być zarazem indywidualistyczna, bardziej cenić działania błędne niż brak działań. Ważnymi cechami takiej kultury jest: otwartość, spontaniczność i duża dynamika zmian, nadawanie znaczenia każdemu działaniu w przedsiębiorstwie w obrębie innowacji. Doświadczenia przedsiębiorstw wskazują na to, że nie można zbudować organizacji sprzyjającej innowacji bez zbudowania odpowiedniej kultury organizacyjnej. Nie można z kolei zbudować takiej kultury bez działań, w których słowa deklaracji zostają zweryfikowane i na tej podstawie utrwalą się wspólne wartości fundamentalne dla kultury. Potrzeba zatem ćwiczeń w zarządzaniu procesem rozwoju innowacji, kształtowaniu strategii innowacji, technikach portfelowych czy uczenia się nowych postaw. Ćwiczenia te prowadzą do biegłości narzędziowej, ale również utrwalenia dużej wartości nadawanej innowacjom. Niestety, każdy proces uczenia związany jest nie tylko z sukcesami, ale i porażkami. Nie można zbudować kultury organizacyjnej i biegłości narzędziowej zarządzania innowacjami bez poniesienia nakładów na ten cel. Wymaga to więc nie tylko nakładów na uczenie przez zdobywanie wiedzy, ale przede wszystkim nakładów na uczenie przez doświadczenie. Niestety uczenie przez doświadczenie jest mówiąc kolokwialnie irytujące i kosztowne, ale jednocześnie najskuteczniejsze w zdobywaniu kompetencji. Niestety najwięcej wiedzy i doświadczenia zdobywa się poprzez porażki. Jeżeli organizacja ich nie toleruje ... to przekłada się to bezpośrednio na postawy menadżerów wobec innowacji. Wydaje się, że to jest właśnie klucz do innowacji. Nie wystarczy mieć zasoby, kontakty, doskonały proces, trzeba mieć jeszcze pasję dla innowacji i odwagę by je wdrażać.

Każdy z nas chciałby oglądać wielkie, śmiałe projekty oparte na innowacyjnych technologiach, które bez żadnych problemów będą rozwijane, wdrożone i jednocześnie okażą się bardzo rentowne. Każdy zdroworozsądkowo myślący człowiek uzna taki obraz za utopijny i oderwany od rzeczywistości. Choćby z tego powodu, że każda znacząca innowacja w mniejszym lub większym stopniu narusza jakieś relacje społeczno-ekonomiczne. Tylko nieliczne pomysły przechodzą przez złożony proces selekcji, etapy analiz, testowania, by znaleźć swoje praktyczne zastosowanie na rynku. Innowacje są wynikiem nie tylko geniuszu, ale ciężkiej pracy zespołów. Większość pomysłów jest odrzucana, często im szybciej tym lepiej. Nie znaczy to, że szybko trzeba eliminować nowe pomysły, ale umiejętnie odrzucać te, które nie mają szans powodzenia. Przy selekcji obowiązują dwie zasady. Pierwsza polega na tym, by nie odrzucić pomysłów dobrych i wybrać z nich najlepsze oraz druga, by wyeliminować projekty o nikłej szansie sukcesu. Stąd koncepcja lejka polegająca na stopniowej eliminacji projektów w procesie ich rozwoju. Tak, by zapewnić nie tylko wyselekcjonowanie najlepszych, ale wzmocnić ich rozwój poprzez wewnętrzną konkurencję pomiędzy projektami. W tym kontekście można zadać pytanie, czy przedsiębiorstwa energetyczne dobrze robią inwestując w innowacje, czy też źle, ponieważ wydają niepotrzebnie środki. Odpowiedź, wydaje się, znajduje się pośrodku. Z jednej strony dla rozwoju potrzebne są innowacje, konieczne jest zdobywanie nowych doświadczeń i umiejętności w obszarze innowacji, by móc sprostać coraz większym wyzwaniom i wdrażać innowacje, które znacząco zmienią obraz polskiej energetyki wielkoskalowej. Istnieje ryzyko, że część innowacji nie powiedzie się, ale wiedza i doświadczenie już zostanie. Oznacza to, że w momencie znaczących innowacji organizacja będzie w stanie poradzić sobie z jej rozwojem i wdrożeniem, nauczona wcześniejszymi doświadczeniami w mniejszych projektach. Oczekujemy również, że innowacje będą bardziej odważne, że będą wnikać w rdzenne kompetencje i technologie i, że ostatecznie będą podlegać realnym wdrożeniom. Z drugiej strony, duża podaż kapitału na innowacje oznacza, że zaczyna on konkurować o możliwość realizacji dobrych projektów innowacyjnych. Oznacza to, że wymagania, co do jakości i bezpieczeństwa projektu spadają, (zostaje zachwiana podstawowa zasada finansów, że im większe ryzyko tym większe oczekiwania, co do zwrotu) dając możliwość zaistnienia projektom, które w normalnych warunkach podaży kapitału zostałyby odrzucone. W takim przypadku ważne jest, by nie ulegać ogólnej presji na innowacje i podejmować tylko te innowacje, które gwarantują zadowalający zwrot, a jednocześnie będą wpływać na realizację celów strategicznych podmiotu. Kluczowe zatem jest pytanie czego tak naprawdę od innowacji chcemy? Czy chcemy innowacji dla samych innowacji? Czy może jest jakaś strategiczna myśl, która będzie orientować aktywność innowacyjną, ośmielać i zachęcać.

Obecną sytuację w innowacjach tłumaczą w pewnym stopniu również dwie teorie, które warto w tym miejscu przywołać. Pierwsza z nich to teoria twórczej destrukcji. Teoria ta wyprowadzona jest z obserwacji zjawiska cyklu życia technologii i zastępowania starej technologii przez nową, która gwarantuje długoterminowy rozwój ekonomiczny gospodarki narodowej. Z punktu widzenia tej teorii akceptowalny jest fakt, że przedsiębiorstwa o ugruntowanej pozycji mogą ją ,w wyniku tych zmian, stracić. Dla opisania tego zjawiska w sensie makroekonomicznym Joseph Schumpeter rozwinął pojęcie twórczej destrukcji. Zjawisko to z perspektywy zachowań organizacyjnych opisuje teoria innowacji łamiących tok rozwoju. Zgodnie z tą teorią organizacje stawiają wewnętrzny opór wobec wdrożenia nowej nieznanej dotąd technologii. Współcześnie badania dotyczące tego zjawiska, ale w sensie zachowań organizacyjnych prowadzone były przez C.M.Christensena i wskazują, że szczególnie duże organizacje o utrwalonej pozycji mają olbrzymie trudności z wprowadzeniem innowacji w rdzennej technologii. Badacz podaje przykład sektora metalurgicznego, sprzętu ciężkiego oraz dysków twardych w USA. Wyniki badań wskazują, że organizacje pomimo nadciągającej utraty pozycji, a dalej bankructwa nie były w stanie wprowadzić innowacyjnych rozwiązań, a sprawnie rozwijanych przez małe konkurencyjne firmy. Doświadczenie oraz poziom rozwoju nowej technologii wzrastał do takiego poziomu, że pierwotni liderzy rynku nie byli już w stanie dogonić konkurencji. Zgodnie z tymi badaniami organizacja praktycznie na każdym poziomie działania stawia opór innowacjom łamiącym tok rozwoju. Wynika to z przyjęcia postawy, że innowacja zagraża status-quo. Opór ten jest bardzo trudny do przełamania, a prawdziwym lekarstwem wydaje się być kultura organizacyjna zorientowana na innowacje, wsparta odpowiednim systemem celów i mierników osiągnieć. Efektem takiego stanu w obszarze zarządzania innowacjami jest ograniczenie innowacji, do takich które nie zaburzają obecnego status-quo i nie wchodzą w rdzenne kompetencje przedsiębiorstwa raczej koncentrują się na obszarach, nazwijmy je "bezpiecznych" lub na innowacjach przyrostowych (doskonalących to co jest). Należy podkreślić, że organizacja bez odpowiedniej kultury innowacji, na każdym poziomie swojej aktywności będzie utrudniać wprowadzenie zmian w rdzeniu działalności firmy. A akcent położony na innowacje przyrostowe będzie utrwalać obecny stan i niejako "usypiać" organizację w poczuciu, że przecież zajmuje się innowacjami.

Obok teorii innowacji łamiącej tok rozwoju, zachodzące zjawiska w zarządzaniu innowacjami można tłumaczyć teorią agencji. Problem agencji, występuje, gdy współpracujące strony mają inne cele oraz podział pracy. Szczególnie dotyczy to związku agencyjnego, w którym jedna strona (pryncypał) deleguje pracę drugiej (agentowi). Teoria agencji stara się opisać tę relację używając metafory kontraktu. Teoria agencji zakłada egoizm jednostek (podążanie za własną korzyścią-oportunizm - zasada najłatwiejszej drogi, przejawiająca się rezygnacją ze stałych zasad moralnych lub przekonań dla osiągnięcia doraźnych korzyści, wybieranie zawsze tego, co jest w danej sytuacji bezpieczne i korzystne.), co rodzi konflikt celów pomiędzy pryncypałem, a agentem oraz ograniczoną racjonalność wynikającą z asymetrii informacji w relacji pryncypał-agent, w której to agent ma większą wiedzę o zachodzących w organizacji procesach. W teorii agencji konflikt ten próbuje się rozwiązać poprzez harmonizację systemu motywacyjnego. W rzeczywistości żaden kontrakt nie jest w stanie przewidzieć wszystkich możliwych sytuacji i wymaganych zachowań agenta, a więc rodzi się przestrzeń dla manipulacji zorientowanej na maksymalizację korzyści własnej. Kolejnym problemem ujawnianym w teorii agencji jest dzielenie ryzyka, który powstaje, gdy agent i pryncypał mają różne podejście do ryzyka. Z reguły większą skłonność do ryzyka przejawiają właściciele, a nie menedżerowie. Dążenie agenta do minimalizacji ryzyka wywołuje jego niechęć do inwestycji, a tym bardziej innowacji. Taka sytuacja powoduje, że agent przymuszony do realizacji innowacji podejmuje tylko takie, które z jego punktu widzenia i skłonności do ryzyka są bezpieczne, koncentrując się najczęściej na innowacjach przyrostowych (doskonalących). Innym wariantem tego konfliktu może być sytuacja odwrotna, w której halmulcem dla innowacyjności przedsiębiorstwa będzie niechęć właściela lub reprezentujęcych go struktur do innowacji, z taką sytuacją spotykamy się rzadko. W obecnej sytuacji branży obserwujemy nacisk właścicieli na poprawę innowacyjności przedsiębiorstw. W przypadku finansowania inwestycji długiem ryzyko bankructwa zniechęca agenta do korzystania z dźwigni finansowej. Tym samym właściciel nie uzyskuje możliwego do uzyskania wzrostu wartości spółki. Oczywiście w praktyce często mamy do czynienia z różnymi postawami i motywami, rzadko spotykamy się z "czystym" oportunizmem. Kluczowe jednak dla innowacyjności jest niejako przejęcie przez agentów podobnego podejścia do ryzyka jakie mają właściciele. Innowacje (innowacyjność) w kontekście relacji pryncypał-agent są problemem złożonym. Punktem wyjścia do proinnowacyjnej orientacji tej relacji jest budowanie wiedzy obu stron o innowacjach i innowacyjności i ich znaczeniu dla rozwoju przedsiębiorstwa.

Nałożenie tych dwóch teorii w sytuacji energetyki wielkoskalowej jest szczególnie ważne dla rozwoju innowacji radykalnych przed którymi stoi branża. Z jednej strony możliwy jest silny wewnętrzy opór organizacji przed zmianami, z drugiej strony menadżerowie mogą niejako wzmacniać ten efekt szukając raczej innowacji "bezpiecznych". Występuje również sytuacja, w której menadżerowie są zdeterminowani w dążeniu realizacji innowacji jednak organizacja, stawiając wewnętrzny opór, nie wprowadza innowacji wcale lub unika realizacji innowacji o dużym potencjale. Organizacja niejako chowa i usprawiedliwia się za realizacją innowacji przyrostowych o nikłym lub żadnym znaczeniu strategicznym. Reakcja taka jest naturalna i należy mieć świadomość mechanizmów jej działania, wymaga to jednak świadomego i odpowiedniego ukierunkowania aktywności menadżerów i kierunków wywierania wpływu na organizację. Rozwój przedsiębiorstw energetyki wielkoskalowej wymaga zatem zastosowania metod, które spowodują by skoncentrowały one odpowiednio duży wysiłek na innowacjach radykalnych, ponieważ tylko z nich można rozwinąć projekty na miarę znaczenia tych przedsiębiorstw w gospodarce. Jedna z najprostszych metod, która ogranicza wpływ niepożądanych zachowań polega na wprowadzeniu budżetu na innowacje radykalne, z ścisłym określeniem dla nich orientacji strategicznej. Zamknie lub ograniczy to ścieżkę innowacji przyrostowych. Konieczne jest również, co też jest w pewnym stopniu realizowane, aktywizowanie całej organizacji do aktywności innowacyjnej, chodzi tu przede wszystkim o budowę odpowiednich kompetencji oraz tworzenie kultury organizacyjnej, zorientowanej na innowacje.