Śleszyński: firmy stają przed wyzwaniami, które są dla nich wyzwaniami cywilizacyjnymi

"Na dzisiaj, zsumowanie wszystkich kapitalizacji wynosi 60 mld zł. Traktujemy to jako punkt startu. Żeby kapitalizacja była dużo większa, powinna wynikać z tego, że będziemy realizować szeroko rozumiany program synergiczny" - powiedział Robert Śleszyński, dyrektor wykonawczy ds. inwestycji kapitałowych w PKN Orlen podczas Forum Ekonomicznego w Karpaczu.

"Długoterminowa wizja, to jest multienergy ze wszystkimi elementami, jak energia elektryczna, podstawowe produkty paliwowe, łącznie z zaawansowaną petrochemią, ale z ogromnym naciskiem na zwrot "ku zielonemu" i inwestycjami w OZE" - powiedział Robert Śleszyński podczas panelu "Fuzje i przejęcia PKN Orlen jako odpowiedź na trendy związane z budową zintegrowanych łańcuchów wartości.

"Widzimy ogromny potencjał w integracji z Lotosem, Energą i PGNiG, dlatego że dostrzegamy synergię. Również dlatego, że z perspektywy PKN Orlen, widzimy budowę nowych obszarów biznesowych" - dodał.

"Widzimy ogromny potencjał optymalizacyjny wynikający z połączenia wszystkich podmiotów. Nie mówimy o prostym łaczeniu grup kapitałowych. Równolegle pracujemy nad modelem operacyjnym, w ramach którego będziemy zarządzać całym nowym koncernem, który będzie pokrywał wszystkie obszary działalności. To jest dla nas równie priorytetowe jak samo techniczne przeprowadzenie wszystkich transakcji" - podkreślił Robert Śleszyński.

"Na dzisiaj, zsumowanie wszystkich kapitalizacji wynosi 60 mld zł. Traktujemy to jako punkt startu. Żeby kapitalizacja była dużo większa, powinna wynikać z tego, że będziemy realizować szeroko rozumiany program synergiczny. Dzisiaj każda z tych spółek oddzielnie ma swoje wyzwania inwestycyjne wynikające też z wyzwań sektorowych. Dzięki temu, że zoptymalizujemy wiele procesów, pozwoli to odpowiednio zarządzać portfolio projektów inwestycyjnych. Będzie można wygospodarować więcej na inwestycje w OZE. I to jest dla nas jeden z podstawowych celów strategicznych" - powiedział Robert Śleszyński.

Nawiązał do zaprezentowania przez prezesa Daniela Obajtka elementów znowelizowanej strategii PKN Orlen, którą koncern wkrótce ogłosi, dotyczących zeroemisyjności do 2050 r. "Mamy bardzo konkretne projekty, które kryją się za tą strategią. Ale, żeby je realizować trzeba mieć ogromny potencjał inwestycyjny. Uważamy, że jako Orlen w swoim DNA mamy wolnorynkowość, doświadczenie w realizacji dużych projektów, ale w połączeniu z tymi wszystkimi podmiotami, poprzez fakt, że rzeczywiście mamy pomysł jak zarządzać takim koncernem multienergy w długim terminie, ta wartość będzie jeszcze większa."

"Jeżeli popatrzymy na zarządzanie dużymi koncernami, takimi jak BP czy Total, to tam powstają takie obszary jak customer experience skieroane kierujące do klientów końcowych bardzo szeroką gamę produktów. W połączeniu bazy i portfela produktów, którymi, jako koncern będziemy dysponować, widzimy potencjał i ogromną wartość" - powiedział dyrektor wykonawczy ds. kapitałowych w PKN Orlen.

Robert Śleszyński odniósł się również do fuzji Orlenu z Lotosem w kontekście decyzji KE dotyczącej zastosowania środków zaradczych, w ramach których ma dojść do sprzedaży części stacji i baz paliwowych, magazynów a także wpuszczenia inwestora do rafinerii, co było powodem wyrażania opinii, że przy małej opłacalności, ta fuzja nie ma sensu. "Na dzień dzisiejszy nie ma żadnych podstaw do tego, żeby sądzić, żeby to miało być nieopłacalne. Jeśli chodzi o stacje, to co oceniała Komisja, to nadmierna koncentracja na rynku sprzedaży detalicznej. Jeśli nałożymy sieć sprzedaży Lotosu i PKN Orlen, to właściwie większość z tych stacji, które są dzisiaj przeznaczone do sprzedaży, to są stacje, które konkurowałyby z wolumen PKN Orlen, czyli "kanibalizowałyby" sprzedaż. Tak, czy inaczej musielibyśmy z tymi stacjami coś zrobić. Zapewne w znacznej części, jedną z rozpatrywanych decyzji, to byłaby ich dezinwestycja".

"Podobny przypadek jest z bazami paliw. Ta transakcja prowadzi do szeregu synergii związanych z logistyką. A te synergie, tak naprawdę oparte są na tym, że wykorzystuje się, m.in. mniej aktywów. Wykorzystujemy mniej aktywów dlatego, że dociążamy aktywa, które dzisiaj są w posiadaniu PKN Orlen, a w konsekwencji oznaczałoby to , że musielibyśmy dokonać optymalizacji posiadanych aktywów w ramach połączonego koncernu, czyli tak naprawdę, szukać też możliwości sprzedaży tych baz paliwowych. Przede wszystkim z tego powodu, że one w dużej mierze geograficznie się pokrywają.
W przypadku rafinerii, co budzi jakieś emocje, to jest dostęp do aktywów. Obecnie rozmawiamy z takimi partnerami zainteresowanymi wzięciem udziału we wdrażaniu środków zaradczych, którzy nabędą te aktywa, ale też zbudują długoterminowe partnerstwo strategiczne. A to są partnerzy, którzy oferują też coś w zamian, bo widzą w rynku polskim i środkowoeuropejskim potencjał. Część z nich jest już tutaj obecna, część z nich, są to nowi gracze. Coś w zamian, to jest możliwość zwiększenia ich obecności i połączonego koncernu na innych rynkach, gdzie nasza obecność jest ograniczona albo nie ma jej wcale" - argumentował Śleszyński.

"Dzisiaj nie możemy rozpatrywać tych fuzji z perspektywy łączenia biznesów, ale mówimy też o tym, że szukamy potencjału finansowego, intelektualnego do tego, żeby wspólnie, jako połączona grupa, zainwestować w nowoczesne technologie, w odnawialne źródła energii. To jest absolutnie kluczowe. Poszukujemy takiego partnerstwa, które nam to umożliwi. Nie celujemy w bardzo prostą realizację transakcji polegającej na sprzedaży aktywów. Szukamy możliwości wymiany, ale budowa potencjału wspólnego np. w petrochemii, umożliwiłoby nam, np. budowę wspólnego potencjału we wchodzeniu w wysokomarżową produkcję petrochemiczną. I to jest to, czego szukamy. To co zostało przed nami postawione traktowałbym też jako potencjał a nie zagrożenie. Na wykonanie środków zaradczych mamy określoną ilość czasu. Rozmowy będą się toczyć a za kilkanaście miesięcy poznamy ich rezultat. Naszym celem jest budowa długoterminowej wartości. Nałożone środki zaradcze zmuszają nas do tego, żeby poszukiwać potencjału poza podstawowym biznesem, który dzisiaj funkcjonuje. Firmy stają przed wyzwaniami, które są dla nich wyzwaniami cywilizacyjnymi. Główna działalność polegająca na sprzedaży podstawowych produktów paliwowych będzie się kurczyła. Połączenie potencjałów, zbudowanie długoterminowego partnerstwa to jest odpowiedź, m.in. na te wyzwania. Jeśli chodzi o realne korzyści, będziemy to w stanie ocenić za wiele lat. Natomiast już za kilka miesięcy będziemy wiedzieć jak to będzie wyglądać. I wtedy wszyscy, którzy podważają wiarygodność tego, co do tej pory zostało osiągnięte, będą mogli skomentować realnie, na bazie faktów a nie obaw i przestrzegania przed tym, żeby to zrobić. Dla nas, jako PKN Orlen, to jest wielka szansa, żeby zmienić nie tylko firmy, które przejmujemy, ale zmienić mentalność i ukierunkować ją na to, żeby te wyzwania cywilizacyjne były odpowiednio zaadresowane, nie tylko w ramach podstawowego biznesu, który dzisiaj istnieje" - wyjaśniał Robert Śleszyński.

"Rozmawialiśmy również, dlaczego fuzje się nie udają. Nie udają się m.in. dlatego, że źle zbudowane są założenia dotyczące chociażby synergii, których nie udaje się wdrożyć. Naszym celem jest przeprowadzenie tego procesu relatywnie szybko, bo wydłużone procesy, to zwiększone koszty i degradacja wartości. Dlatego czas jest dla nas niezmiernie ważny. Chcemy go poświęcić na sprawną realizację, na wypracowanie dla koncernu sprawnego modelu operacyjnego tak, żeby był on nowocześnie zarządzany i aby ryzyko przewymiarowania synergii było jak najmniejsze" - podsumował dyrektor wykonawczy ds. kapitałowych w PKN Orlen.